Le mythe du leader inépuisable : anatomie d’une fatigue invisible
- Knowledge @ Alides
- 8 oct.
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Dernière mise à jour : 10 oct.
Le culte de l’endurance : une idéologie discrète mais délétère
Dans l’imaginaire managérial contemporain, le dirigeant idéal est une figure sans relâche : toujours disponible, toujours décisif, toujours au front. Il enchaîne les comités, absorbe la pression, incarne la stratégie — et ce, souvent sans montrer le moindre signe de fatigue. Sa force ? Une endurance hors norme. Sa faiblesse ? De ne pas en avoir.
Or cette posture, célébrée à la frontière du stoïcisme et de l’héroïsme, constitue peut-être l’angle mort le plus toxique de la gouvernance moderne.
La recherche est formelle : le burnout des dirigeants progresse, non parce qu’ils sont faibles, mais parce qu’ils sont silencieusement sursollicités. Selon une étude publiée dans la Harvard Business Review, plus de 60 % des leaders se déclarent épuisés, sans jamais l’exprimer à leur conseil, leur équipe, ou leur entourage professionnel. Ce n’est pas l’absence de résilience qui les affecte, mais l’absence d’espaces pour récupérer, verbaliser ou relâcher la pression.
Dans ce contexte, la performance n’est plus une démonstration de leadership : elle devient un camouflage. Derrière le surengagement affiché, on observe des tensions croissantes entre la charge symbolique du rôle et les ressources réellement mobilisables pour l’assumer.
Et ce n’est pas uniquement un sujet humain. C’est un risque stratégique.
Un dirigeant qui « tient » coûte que coûte prend des décisions en flux tendu, repousse les arbitrages profonds, s’isole dans une hyper-réactivité défensive. À terme, l’usure s’installe — non pas dans les chiffres, mais dans la qualité de la projection, de l’alliance interne, de l’altitude stratégique.
Ce culte de l’endurance produit des dégâts invisibles : dilution de la vision, court-termisme insidieux, désalignement progressif de l’équipe dirigeante. Le leader semble en mouvement — mais n’entraîne plus.
Il est temps de revisiter cette figure du leader inépuisable. Non pour l’affaiblir, ni pour l’humaniser à outrance, mais pour la rendre gouvernable. Car un leadership durable ne se mesure pas à l’épuisement qu’il tolère, mais à l’énergie qu’il préserve.
Ce second volet du dossier Alides propose donc une analyse rigoureuse de ce mythe, ses racines, ses effets systémiques, et les leviers pour en sortir — sans naïveté, mais avec responsabilité.
Les figures du dirigeant inépuisable : entre mythe et piège
Une construction culturelle et symbolique
La figure du dirigeant inépuisable n’est pas un simple stéréotype — c’est une construction symbolique profondément ancrée dans l’histoire du management. Elle repose sur une équation implicite : puissance = endurance = légitimité.
Depuis l’essor du capitalisme industriel, la performance du leader s’est alignée sur les standards productivistes du XXe siècle : un dirigeant efficace est un dirigeant occupé. Il enchaîne les réunions, les décisions, les déplacements. Il travaille tard, voyage tôt, répond instantanément. Son emploi du temps est saturé — et cette saturation est perçue comme une preuve d'engagement.
Ce modèle s’est vu amplifié par les codes contemporains de la visibilité professionnelle : LinkedIn, interviews, tribunes, présence continue en événementiel… La posture de suractivité permanente est désormais valorisée, voire attendue. Dans cet environnement, le “never not working” devient non seulement la norme, mais la condition de crédibilité.
Le dirigeant inépuisable n’est donc pas qu’un fantasme individuel. C’est une fiction collective, nourrie par des attentes institutionnelles, des habitudes culturelles et des injonctions silencieuses.
Ce que ce mythe empêche de voir
Le problème n’est pas tant que ce modèle existe — c’est qu’il empêche toute alternative. En érigeant l’endurance en critère d’exemplarité, il rend la fatigue inavouable, la récupération suspecte, et la mise à distance stratégique presque illégitime.
Trois angles morts majeurs en découlent :
La fatigue décisionnelle devient un tabou.
Rarement nommée, jamais mesurée, elle s’accumule pourtant. Elle entraîne une réduction du champ de vision, une crispation du jugement, une perte de nuance. Le dirigeant fonctionne, mais il cesse progressivement d’arbitrer avec justesse.
L’absence de récupération stratégique est ignorée.
Les dirigeants n’ont souvent ni temps, ni rituel, ni espace pour “refaire le plein”. Et parce que leur fatigue ne se manifeste pas physiquement (jusqu’à la rupture), elle passe sous les radars de la gouvernance.
La sur-adaptation devient la seule stratégie.
Face aux pressions contradictoires — rentabilité, vision, climat social, attentes personnelles — le dirigeant encaisse, compense, s’ajuste… sans jamais interroger le cadre systémique dans lequel il évolue. Ce qu’il perçoit comme une force devient, à terme, un piège.
Anatomie d’une fatigue invisible
Une usure qui ne se voit pas… mais se transmet
Contrairement aux idées reçues, le burnout du dirigeant n’est pas une explosion soudaine. Il s’installe lentement, silencieusement, à travers des cycles de sur-adaptation chronique. La fatigue n’est pas toujours perceptible dans le comportement externe, mais elle modifie en profondeur la dynamique interne du leadership.
Cette fatigue est d’autant plus pernicieuse qu’elle ne s’exprime ni par des plaintes, ni par des arrêts. Elle s’infiltre dans :
des décisions de plus en plus réactives, dictées par l'urgence plutôt que par la vision,
des relations managériales tendues ou désengagées,
une perte d’altitude dans les échanges stratégiques,
un cycle d’activité sans respiration ni retrait.
Le dirigeant continue de produire, mais il n’aligne plus. Il fonctionne, mais il ne régénère plus. Et ce dysfonctionnement, imperceptible au départ, contamine progressivement l’ensemble de la chaîne décisionnelle.
"Un CEO épuisé, c’est un COMEX qui se fige ou s’agite — mais qui ne crée plus d’élan."— Observation terrain, Alides
Les 4 visages de l’épuisement stratégique
En croisant les apports de Christina Maslach, Jennifer Moss, Michael Leiter et Jim Loehr, on peut dégager quatre dimensions clés de la fatigue des dirigeants, trop souvent ignorées par les conseils :
1. Fatigue cognitive : la surcharge invisible
Le dirigeant est exposé à un flux constant de décisions à fort enjeu. Ce niveau de tension intellectuelle, sans période de décantation, entraîne une baisse de discernement, une intolérance à la complexité, et une focalisation excessive sur le court terme.
2. Fatigue émotionnelle : l’usure relationnelle
Jouer un rôle de figure symbolique, faire face aux tensions sociales, absorber les frustrations collectives… tout cela constitue un travail émotionnel intense, rarement reconnu. À terme, le dirigeant se déconnecte, ou se crispe — parfois les deux.
3. Fatigue morale : le désalignement éthique
De nombreux dirigeants expriment, en off, une difficulté croissante à rester alignés avec leurs convictions profondes. Injonctions paradoxales, arbitrages brutaux, pressions actionnariales : autant de situations qui usent l’intégrité silencieusement.
4. Fatigue identitaire : la perte de sens du rôle
Quand le rôle devient mécanique, que l’impact devient flou, et que la reconnaissance symbolique disparaît, le leader peut continuer à opérer — tout en se sentant vidé de son autorité intérieure.
Pourquoi les boards ne le voient pas (encore)
La majorité des conseils d’administration ne sont ni formés ni équipés pour détecter ces formes d’épuisement. Plusieurs facteurs l’expliquent :
L’absence d’indicateurs qualitatifs dans les comités de nomination et de gouvernance
La confusion entre performance apparente et vitalité réelle
La tendance à valoriser la disponibilité extrême comme preuve d’engagement
La pudeur statutaire qui empêche le dirigeant de verbaliser son usure sans crainte d’interprétation
Résultat : les signaux faibles ne sont ni nommés, ni interprétés, ni traités. Et lorsque le système réagit, c’est souvent trop tard — sous forme de rupture brutale, de départ précipité, ou de perte de lucidité stratégique à un moment critique.
L’enjeu n’est pas de “psychologiser” le leadership, mais de créer une capacité d’observation systémique.
Car comme le montre Loehr dans The Power of Full Engagement, la performance durable ne repose pas sur le temps disponible, mais sur l’énergie mobilisable — et cette énergie, chez les dirigeants, s’érode sans bruit si elle n’est ni régulée, ni respectée.
Ce que cela change pour la gouvernance : sortir du déni de puissance
Le burnout n’est pas un aléa individuel — c’est un risque systémique
Encore trop souvent, les conseils d’administration abordent la fatigue du dirigeant comme une variable personnelle, relevant du coaching, de l’hygiène de vie ou du caractère.
Or, les travaux de Maslach, Moss et Leiter démontrent qu’il s’agit d’un désalignement structurel : entre l’individu et les conditions dans lesquelles il exerce sa responsabilité.
Dès lors, ignorer ces fragilités revient à exposer l’entreprise à des risques majeurs :
Perte de clarté stratégique
Réduction du leadership à la seule exécution
Érosion de la confiance interne et actionnariale
Décrochage entre le cap annoncé et les dynamiques réelles
Ce n’est donc pas un sujet de bien-être. C’est un sujet de continuité, de solidité symbolique et de valeur organisationnelle.
Ce que peut – et doit – faire un conseil lucide
Un board moderne ne peut plus se contenter d’attendre la crise. Il doit anticiper, outiller et ritualiser une vigilance active sur l’énergie du leadership.
Voici 5 postures-clés à intégrer dans les pratiques de gouvernance :
1. Prendre la vitalité managériale comme indicateur stratégique
Le board peut intégrer dans ses revues des signaux non financiers : niveau d’alignement, fatigue décisionnelle, présence stratégique du dirigeant.
Cela suppose des formats confidentiels, orientés qualité de présence plutôt que quantité d’action.
2. Créer des espaces d’altitude sans enjeu politique
Instaurer des “rendez-vous d’élan” : temps de retrait qualitatif entre CEO et administrateurs référents, sans agenda opérationnel.
Ce sont dans ces interstices que les signaux faibles émergent.
3. Valoriser la récupération comme compétence de gouvernance
Un dirigeant qui prend du recul ne se retire pas : il régule. Le board peut soutenir — voire initier — des formats de relève douce, de co-décision ou de délégation temporaire.
Cette culture n’affaiblit pas l’autorité. Elle la stabilise dans le temps.
4. Former les administrateurs à la lecture énergétique du leadership
La lucidité stratégique passe par une capacité à reconnaître :
les surcharges dissimulées
les signaux de désalignement
les pièges de la posture sacrificielle
Des modules dédiés ou des dispositifs d’observation peuvent être intégrés aux parcours d’administrateurs.
5. S’interroger collectivement sur le modèle de performance promu
Tant que la norme implicite reste : “tenir coûte que coûte”, le dirigeant n’aura pas la permission symbolique de se réguler.
Le conseil doit donc être exemplaire non dans ses attentes, mais dans son rapport au pouvoir.
Car c’est à ce niveau que se rejoue — ou se répare — le mythe du leader inépuisable.
Vers une gouvernance de l’élan, pas seulement du résultat
Le rôle d’un conseil n’est pas de protéger le dirigeant de la réalité. C’est de protéger sa capacité à l’habiter lucidement.
Cela suppose une bascule de paradigme :
Le dirigeant est une fonction d’impulsion, de cap, de présence. Quand il flanche, ce n’est pas seulement lui qui s’affaiblit — c’est la cohérence du système.
S’intéresser à sa vitalité, ce n’est pas le psychologiser. C’est lui permettre d’exercer son rôle dans toute sa portée.
Et cela, c’est une mission de gouvernance.
Gouverner l’énergie, pas l’endurance
« Tant que le dirigeant est perçu comme inépuisable, personne n’ose se demander : à quel prix continue-t-il de tenir ? »
Le mythe du leader inépuisable est un artefact managérial : séduisant, utile à court terme, mais délétère à long terme.
Il flatte les représentations de puissance, de maîtrise, de fiabilité. Mais il empêche la gouvernance d’exercer sa véritable mission : garantir, dans la durée, l’élan, la lucidité et la présence du dirigeant.
Car derrière les postures héroïques, nous observons — mission après mission — une même réalité :
Des cycles de fatigue non nommés
Des prises de recul évitées ou différées
Des décisions de rupture annoncées trop tard
Le vrai courage managérial n’est pas de « tenir coûte que coûte ».C’est de poser les conditions pour continuer à incarner lucidement sa fonction, sans y laisser sa clarté, ni son alignement.
Dossier spécial Alides
Leadership sous pression : repenser la gouvernance à l’épreuve de l’usure silencieuse
Une série d’analyses issues de missions de terrain, pour passer du traitement individuel du burnout à une vigilance organisationnelle stratégique.
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Cet article s’inscrit dans les travaux d’Executive Advisory d’Alides, consacrés à l’écologie du pouvoir et à l’équipement stratégique de la gouvernance face aux risques invisibles d’usure du leadership. Il s’appuie sur des missions récentes menées aux côtés de dirigeants confrontés à une sursollicitation chronique, souvent banalisée par les réflexes culturels de performance.
Membre de l’AESC (Association of Executive Search and Leadership Consultants), le cabinet Alides développe une approche fondée sur l’écoute confidentielle, l’exigence déontologique et une lecture systémique du rôle dirigeant, afin d’éclairer les zones aveugles de la gouvernance contemporaine.
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