L'art difficile du succession planning : pourquoi les Boards doivent transformer un événement ponctuel en discipline permanente.
Dans un monde où la fonction de CEO se fragilise, où les mandats se raccourcissent et où la pression organisationnelle atteint un niveau inédit, la question de la succession n'est plus un sujet périphérique. Elle devient un exercice fondateur de la gouvernance moderne. Les boards qui, hier encore, appréhendaient la succession comme un événement ponctuel, découvrent désormais qu'elle constitue un travail continu, un effort de projection, parfois même une forme de discipline intellectuelle. La stabilité d'une entreprise ne tient plus seulement à la performance d'un dirigeant, mais à la capacité collective d'imaginer celui qui devra porter l'organisation vers son prochain chapitre.
Préparer un successeur commence toujours par un geste simple, mais rarement accompli : accepter que le futur dirigeant ne sera pas la reproduction de celui d'aujourd'hui. Les organisations qui cherchent à remplacer un CEO par son miroir créent une illusion de continuité qui se brise au premier virage stratégique. Le rôle évolue trop vite pour cette logique mimétique. Les priorités se déplacent, les compétences critiques se transforment, les cycles se raccourcissent. La seule manière de préparer l'avenir consiste à partir des enjeux à trois ou cinq ans, à examiner les futures lignes de fracture du marché, à comprendre les ruptures potentielles du business model, puis à en déduire le type de leadership capable d'y répondre.
« Une succession n'est pas une reproduction ; c'est une anticipation. »
Vient ensuite une idée tout aussi essentielle : la succession n'est pas une décision, mais un processus. Nommer un dirigeant ne suffit jamais à le préparer. Les boards qui confondent nomination et montée en puissance exposent l'organisation à une transition fragile, parfois risquée. Rien ne remplace le temps nécessaire pour affiner un jugement, observer les comportements dans des situations critiques, confronter les candidats à des responsabilités nouvelles et analyser leur capacité à influencer l'organisation au-delà de leur périmètre formel. La préparation d'un successeur exige de la patience, un cadre, un suivi, et une forme de constance rarement présente dans les organisations qui vivent au rythme de l'urgence.
Cette préparation s'appuie sur un principe fondamental : la transparence. Les transitions apaisées reposent sur une compréhension partagée du processus. Les règles doivent être explicites, les critères clairs, la logique de décision assumée. Une succession opaque crée des tensions invisibles, fragilise le futur dirigeant et nourrit une compétition interne improductive. À l'inverse, un processus lisible, même lorsqu'il demeure confidentiel, offre un cadre d'équité, soutient la légitimité du successeur et clarifie les attentes pour tous les candidats.
Pour le Maroc, cet exercice revêt une importance particulière. La place historique des fondateurs, la rareté relative des talents dirigeants expérimentés, la montée en puissance des groupes familiaux, et la formalisation progressive des gouvernances créent un terrain où la succession est à la fois sensible et déterminante. Les organisations qui n'ont pas structuré leur pipeline de leadership s'exposent à des transitions brutales, à des ruptures de vision, à une perte de cohérence interne. À l'inverse, celles qui investissent dans la préparation de leurs successeurs, qui créent les conditions d'une montée en puissance progressive, et qui établissent une gouvernance capable d'accompagner ce cheminement, se donnent un avantage rare : celui d'inscrire leur trajectoire dans le temps long.
Au fond, la succession n'est pas un exercice de continuité. C'est un exercice de maturité. Elle engage la capacité d'une organisation à se penser comme un système, et non comme la somme de ses dirigeants successifs. Elle exige de dépasser l'urgence, de créer un espace où la réflexion prend le pas sur la réaction, où la lucidité remplace le réflexe, où la responsabilité collective devient plus importante que les trajectoires individuelles. Les entreprises qui réussiront les prochaines années seront celles qui auront compris que la continuité n'est jamais un acquis. Qu'elle se prépare, qu'elle se construit, qu'elle s'entretient. Assurer demain n'est pas une option. C'est la responsabilité première de toute gouvernance qui aspire à durer.
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