Turnover record, mandats raccourcis, burnout invisible : anatomie d'une transformation profonde du leadership exécutif.
Une transformation profonde est en cours dans les étages les plus élevés des organisations. Elle ne fait pas la une des journaux économiques, mais elle redéfinit silencieusement les règles du pouvoir exécutif. Le premier semestre 2025 a enregistré un nombre record de départs de CEO dans les grandes entreprises mondiales. Ce mouvement n'est pas conjoncturel. Il traduit une mutation structurelle du rôle de dirigeant, devenu à la fois plus exposé, plus exigeant et plus fragile qu'il ne l'a jamais été.
Les chiffres parlent d'eux-mêmes. La durée moyenne des mandats de CEO a chuté significativement en quelques années seulement. Cette accélération ne touche plus uniquement les dirigeants en difficulté. Les CEO performants quittent également leurs fonctions plus tôt, souvent épuisés par une charge cognitive devenue insoutenable. La pression des actionnaires, l'accélération technologique, les crises à répétition et l'exposition médiatique permanente ont transformé la fonction en un exercice d'équilibriste où la moindre erreur devient fatale.
« Ce n'est pas la peur qui épuise, c'est l'impossibilité de la partager. »
Derrière ces départs se cache une réalité rarement évoquée : le burnout exécutif. Les études récentes révèlent qu'une proportion alarmante de dirigeants présente des symptômes compatibles avec une dépression clinique. La majorité des CEO rapportent des sentiments de solitude qui affectent leur capacité de décision. Cette fatigue invisible n'est pas un accident individuel. Elle est le symptôme d'un système qui valorise l'endurance plus que la lucidité, et qui confond la résistance avec la compétence.
Le paradoxe est saisissant. Au moment où les entreprises ont le plus besoin de stabilité et de vision à long terme, leurs dirigeants n'ont jamais été aussi vulnérables. La gouvernance moderne se trouve face à un dilemme qu'elle n'a pas anticipé : comment préserver la capacité de jugement de ceux qui décident, quand tout dans l'environnement conspire à l'éroder ? La réponse ne se trouve pas dans le recrutement de profils plus résistants. Elle se trouve dans une transformation profonde de la relation entre le CEO et son Board.
Car c'est bien là que se situe l'angle mort. La plupart des conseils d'administration continuent d'évaluer leurs dirigeants sur des critères de performance financière, sans jamais interroger les conditions dans lesquelles cette performance est produite. Ils attendent des résultats sans créer l'espace nécessaire au discernement. Ils valorisent la maîtrise apparente sans percevoir l'usure réelle. Cette cécité n'est pas une faute morale. Elle est le produit d'une conception datée de la gouvernance, héritée d'une époque où la stabilité était la norme et où le temps long restait accessible.
Au Maroc, cette crise prend une coloration particulière. Dans les groupes familiaux, la proximité entre actionnaires et dirigeants peut masquer les signaux de fatigue. Dans les ETI en croissance rapide, la pression opérationnelle laisse peu de place à la prise de recul. Dans les Family Offices en transition, la gouvernance hésite encore entre logique patrimoniale et logique institutionnelle. Ces contextes spécifiques n'immunisent pas contre la crise du leadership. Ils la rendent simplement moins visible, jusqu'au moment où elle devient impossible à ignorer.
Les organisations qui traverseront cette période avec succès seront celles qui auront compris que la continuité ne se décrète pas. Elle se prépare. Elle se construit. Elle s'entretient. Celles qui refuseront de voir ce qui se joue continueront de perdre leurs meilleurs dirigeants, de subir des transitions brutales, et de confondre le silence avec la solidité. La crise des CEO n'est pas une fatalité. C'est un signal. À ceux qui sauront le lire, il offre une opportunité rare : repenser la gouvernance avant qu'elle ne soit contrainte de le faire dans l'urgence.
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