Nommer un CEO aujourd’hui : quelles attentes réelles du board ?

Dans un monde dominé par l’instabilité, la fragmentation des parties prenantes et les tensions humaines croissantes, la question de la succession du CEO est redevenue une décision fondamentalement politique, éminemment stratégique.

Elle ne se résume plus à désigner un dirigeant compétent, mais à faire émerger un leadership capable de porter un cap lisible, de conduire une exécution rigoureuse, et d’incarner une autorité respectée dans une organisation sous pression.

Alors que de nombreuses entreprises approchent de points d’inflexion majeurs – changement de cycle, transformation digitale, croissance externe, ouverture de capital – les conseils d’administration sont appelés à réinventer leur manière de penser le CEO : son rôle, son profil, et surtout, le processus de sa désignation.

Ce que les boards attendent (vraiment) d’un CEO en 2025

Lisibilité stratégique.

Face à la complexité ambiante, la capacité à maintenir un cap compréhensible, mobilisateur et aligné devient déterminante. Le CEO ne peut plus se contenter d’une ambition abstraite. Il doit être capable de la traduire en priorités opérationnelles cohérentes, soutenues dans le temps, même en contexte d’instabilité.

Capacité à aligner le top team.

Le regard des conseils se déplace progressivement du CEO “héros” vers le CEO “chef d’orchestre”. Ce n’est plus tant la brillance personnelle qui est valorisée que la capacité à constituer, développer et activer une équipe dirigeante à fort impact. Inspiré du cadre Talent to Value, ce déplacement exige de revoir la manière dont les talents sont positionnés et responsabilisés autour des postes à haute valeur ajoutée.

Maîtrise du politique.

Le CEO attendu aujourd’hui sait naviguer dans les frictions silencieuses de l’organisation : arbitrages implicites, tensions entre lignes hiérarchiques, conflits de priorité, jeux d’influence internes. Cette compétence d’équilibriste est de plus en plus considérée comme aussi critique que l’expertise sectorielle ou la maîtrise des P&L.

Pourquoi certaines successions échouent – et comment les éviter

Malgré une attention croissante à ces sujets, nombre de boards échouent à anticiper ou conduire une succession critique. Trois erreurs reviennent régulièrement :

• Le déni de la temporalité. Attendre le moment de crise pour enclencher une réflexion successorale, c’est déjà perdre la main. Un processus de succession se construit sur 12 à 24 mois, rarement moins.

• L’absence de scénario alternatif. Trop de comités de nomination avancent sans plan B. L’illusion de stabilité peut masquer une incapacité à envisager d’autres types de leadership ou d’organisation.

• La négligence de la dimension culturelle. Un CEO peut posséder toutes les qualités “du papier”, mais échouer à mobiliser s’il ne comprend pas les codes tacites, les loyautés anciennes, les tabous collectifs. C’est dans ces interstices que les transitions dérapent.

À l’inverse, les successions réussies sont celles qui sont abordées comme des projets d’organisation à part entière, intégrant :

• un diagnostic lucide sur la dynamique actuelle de pouvoir,

• une cartographie des parties prenantes et des sensibilités internes,

• un processus rigoureux de sélection et de préparation (potentiels internes vs profils externes),

• et une gouvernance de transition claire, rassurante pour toutes les parties.

Une évolution profonde du rôle de CEO depuis 2020

La crise du Covid, les tensions géopolitiques, la digitalisation accélérée et la fragmentation des temps sociaux ont redéfini les attributs du CEO. Trois ruptures majeures s’observent :

• De la toute-puissance à la vulnérabilité assumée. Les leaders les plus crédibles sont désormais ceux qui savent reconnaître l’incertitude, écouter activement, et réviser leurs positions. L’invulnérabilité feinte n’est plus perçue comme un signe de force.

• De l’autorité verticale à la légitimité transversale. Le CEO n’est plus seulement à la tête d’un organigramme, il est au cœur d’un écosystème : actionnaires, partenaires, collaborateurs, société civile. La capacité à incarner une posture éthique et équilibrée est désormais déterminante.

• Du plan quinquennal à la stratégie itérative. Dans un environnement en mutation rapide, la capacité à réévaluer ses hypothèses, ajuster les priorités et mettre à jour les feuilles de route devient un critère différenciant.

 

Nommer un CEO aujourd’hui ne peut être réduit à une désignation. C’est un acte d’architecture organisationnelle.

Il engage la cohérence stratégique, la dynamique humaine, la légitimité de la gouvernance et la capacité à délivrer dans l’incertitude.

Les conseils d’administration les plus exigeants le savent : ce processus ne peut être improvisé, ni externalisé sans discernement. Il requiert un partenaire capable de lire les enjeux politiques, d’évaluer les “intangibles” du leadership, et d’accompagner une transition dans toutes ses dimensions – stratégiques, humaines et symboliques.

Chez Alides, c’est dans cette tension entre exigence stratégique et finesse humaine que s’exerce pleinement notre rôle.

Dossier stratégique de l’été

1. Edito - L’été, saison des dirigeants lucide.

2. Réorganiser avec impact - Une feuille de route structurée pour aligner structure et stratégie durant la pause estivale.

3. Le faux mouvement du faux changement - Distinguer l’annonce du réel, et éviter les erreurs politiques, culturelles ou humaines dans les réorganisations.

4. Transformation silencieuse - Des exemples concrets d’exécution cohérente, sans ostentation — mais avec autorité.

5. Lire pour décider autrement - Une sélection exigeante pour dirigeants en réflexion stratégique.