Succession : le moment de vérité d’une organisation souveraine

« Tout empire périra. » – Jean-Baptiste Duroselle

« Un pouvoir qui ne se transmet pas est un pouvoir qui s’éteint. »

Dans la vie d’une organisation, certains événements fonctionnent comme des stress tests. La succession du dirigeant en fait partie. Non parce qu’elle serait difficile à organiser, mais parce qu’elle révèle ce qu’aucun reporting ne dit :la maturité réelle de la gouvernance, la solidité des équilibres internes, la capacité du système à durer au-delà des figures qui l’incarnent.

C’est cela, au fond, la définition d’un pouvoir souverain : un pouvoir transmissible. Un pouvoir dont l’autorité ne dépend pas d’un homme, mais d’une vision, d’un socle, d’une légitimité assez forte pour survivre à ceux qui l’exercent.

De Rome aux groupes familiaux : le même point de bascule

Dans The Changing World Order, Ray Dalio identifie un invariant historique : les empires déclinent non quand leurs ennemis les abattent, mais lorsqu’ils échouent à renouveler leur propre élite.

Patrice Gueniffey va plus loin : le vrai test d’un empire, dit-il, est sa capacité à organiser sa propre relève sans sombrer dans l’anarchie, la fragmentation ou le repli.

Ce constat vaut pour toute structure complexe : entreprise cotée, groupe familial, institution publique.

Ce n’est ni la croissance, ni l’innovation, ni la rentabilité qui distingue une organisation pérenne — mais sa capacité à anticiper, légitimer et orchestrer la transmission du pouvoir exécutif avant qu’elle ne devienne urgente.

Ce que révèle l’absence de stratégie de succession

Les chiffres parlent d’eux-mêmes :

• Dans les grandes entreprises, une succession mal préparée détruit jusqu’à 20 % de la valeur actionnariale.

• Dans les groupes familiaux, c’est la première cause de désalignement intergénérationnel.

• Et dans la majorité des conseils d’administration, la succession reste un sujet tabou ou reporté, même en contexte de crise.

Le problème n’est pas technique. Il est politique.

La succession confronte l’organisation à ce qu’elle ne veut pas voir :sa dépendance à une figure centrale, son absence de cap partagé, ou sa peur du vide.

Ouvrir une perspective d’architecte, pas de gestionnaire

Chez Alides, membre d’ECI Group, nous avons souhaité construire un dossier sur le sujet, non comme un manuel opérationnel, mais comme une exploration intellectuelle et stratégique de la succession.

Un outil de réflexion destiné à celles et ceux qui, au sein des conseils et des actionnariats, portent la responsabilité de penser la continuité dans le temps long.

Quatre angles se détachent :

• Une lecture historique et systémique, à partir des cycles impériaux

• Une analyse de la gouvernance en temps de crise, quand le vide de pouvoir devient un risque immédiat

• Une étude des spécificités familiales, entre héritage, émotion et stratégie

• Une réflexion sur la construction d’un vivier stratégique, loin des logiques de clonage ou de succession figée

Nous ne prétendons pas proposer des solutions toutes faites.

Mais les bonnes questions.

Celles qui permettent à une organisation de ne pas dépendre d’un nom, d’un cycle ou d’un homme.

Celles qui permettent à un pouvoir de se transformer sans se renier. Celles qui font la différence entre gouverner — et durer.

« La véritable souveraineté n’est pas d’exercer le pouvoir, mais de garantir sa continuité légitime. »

Mehdi El Idrissi

À lire dans le dossier « Gouverner, c’est transmettre »

1. Ce que les empires déclinants nous apprennent sur la succession des dirigeants

Une lecture historique et systémique : pourquoi les organisations tombent quand elles échouent à renouveler leur élite.

2. Succession en période de crise : quand le conseil d’administration devient stratège

Quand le vide de pouvoir devient un risque immédiat, le rôle du conseil se transforme : d’observateur à architecte.