Ce que les empires déclinants nous apprennent sur la succession des dirigeants

Anticiper la relève, ou céder face à l’entropie institutionnelle

 

La succession n’est pas un passage : c’est un basculement

Dans l’histoire des empires comme dans celle des entreprises, les grandes bascules n’ont pas toujours lieu quand on le croit. Ce ne sont pas les guerres, les ruptures technologiques ou les crises économiques qui précipitent les déclins les plus profonds. Mais bien souvent, une incapacité à organiser la transmission du pouvoir.

La succession du dirigeant n’est pas un enjeu périphérique ou administratif. C’est une épreuve de vérité institutionnelle. Un moment où l’autorité se détache de l’homme pour tenter — ou échouer — à se refonder dans un autre corps. C’est là, bien souvent, que se joue la survie du système.

Quand les empires chutent par absence de relève

Ray Dalio, dans The Changing World Order, identifie un invariant :les empires déclinent non lorsqu’ils sont attaqués, mais quand ils échouent à se renouveler de l’intérieur. Le point de bascule, dans la plupart des cas, n’est pas militaire, mais politique : il correspond à une relève mal préparée, imposée ou retardée.

L’histoire impériale en regorge :

• Rome : après Auguste, la fragilité du système impérial tient à l’absence d’un mécanisme clair de succession ; les guerres civiles deviennent récurrentes.

• Les Habsbourg : minés par des successions consanguines et des rivalités internes, malgré un appareil étatique robuste.

• La France post-napoléonienne : incapacité à stabiliser une lignée légitime durable malgré des élites administratives puissantes.

• L’Union soviétique : succession verrouillée entre apparatchiks, sans capacité d’innovation ou d’incarnation alternative.

Dans tous ces cas, le défaut de préparation ou de légitimation du successeur mène à la fragmentation, à l’usure, ou à la chute brutale.

Entreprise et pouvoir : une analogie qui tient

L’analogie avec l’entreprise n’a rien de décoratif :une organisation pérenne fonctionne comme un ordre institutionnel :elle concentre des flux de pouvoir, de ressources, de reconnaissance, autour d’un centre légitime.

Quand ce centre se délite — ou ne se transmet plus — les effets sont immédiats :

• Déstabilisation des équipes

• Perte de confiance des actionnaires ou clients

• Guerre des clans entre héritiers putatifs

• Départ des talents et des savoirs critiques

• Baisse de la valeur perçue de l’entreprise

Le cas General Electric, après Jack Welch, illustre ce phénomène : un pouvoir hyper personnalisé, mais sans architecture pérenne. La transition vers Jeff Immelt, puis ses successeurs, a révélé un vide stratégique profond. Inversement, des groupes comme Unilever ou LVMH construisent des pipelines de succession sur 5 à 10 ans, combinant évaluation, mentorat, légitimation progressive et scénarisation.

Trois erreurs systémiques dans l’histoire comme dans l’entreprise

1. La personnalisation excessive du pouvoir

   Quand toute l’autorité repose sur un homme — fondateur, CEO charismatique, patriarche — l’organisation devient orpheline au moment de la transition.

2. Le retard dans la décision

   Reporter la succession jusqu’à l’urgence revient à désarmer l’organisation au moment où elle aurait besoin de projection, pas de confusion.

3. L’absence de cadre structurant

   Sans principes partagés, sans dispositif de légitimation, la transition devient une bataille de forces ou de symboles.

Que doivent faire les organisations souveraines ?

Les conseils d’administration, les actionnaires familiaux, les fondateurs ont une responsabilité claire :ne pas confondre stabilité apparente et continuité réelle.

La souveraineté d’un pouvoir ne repose pas sur sa durée d’exercice, mais sur sa capacité à préparer activement sa propre relève.

Trois principes clés :

• Instituer la succession comme une fonction du pouvoir, pas une fin de règne

• Scénariser les options, les temporalités, les personnalités

• Investir dans la légitimité du successeur, pas seulement dans son profil

Gouverner, c’est transmettre

Ce que montrent les empires, les entreprises familiales et les groupes cotés, c’est la même chose :il ne suffit pas de réussir, il faut se rendre remplaçable.

Car la marque d’un pouvoir vraiment souverain, ce n’est pas sa force actuelle —c’est sa capacité à survivre à ses propres figures.

“Un pouvoir qui ne se transmet pas est un pouvoir qui s’éteint.”Il appartient aux gouvernances lucides d’organiser la suite — avant que l’histoire ne la leur impose.

Mehdi El Idrissi

 À lire dans le dossier « Gouverner, c’est transmettre »

1.Édito – Succession : le moment de vérité d’une organisation souveraine

La succession ne dit pas seulement qui part, mais ce que l’organisation a (ou non) construit pour durer. Un pouvoir souverain se mesure à sa capacité à se transmettre sans se dissoudre.

2. Succession en période de crise : quand le conseil d’administration devient stratège

Quand le vide de pouvoir devient un risque immédiat, le rôle du conseil se transforme : d’observateur à architecte.