La succession dans les entreprises familiales : entre héritage et stratégie

Ce n’est pas la transmission d’un titre. C’est un acte de refondation

Gouverner la transmission, pas seulement la lignée

Dans les entreprises familiales, la succession n’est jamais un simple passage de relais. Elle touche à l’intime, à l’identité, à l’histoire. Elle engage des logiques affectives, culturelles, patrimoniales et politiques, souvent entremêlées — et parfois antagonistes.

Un fondateur y voit une continuation. Un successeur, une attente. Un conseil de famille, une épreuve. Un actionnaire externe, un risque.

Dans ce contexte, transmettre ne suffit pas. Il faut gouverner la relève. C’est-à-dire la penser, la structurer, la légitimer — pour qu’elle ne repose ni sur le hasard, ni sur l’héritage seul.

 

Les tensions singulières du pouvoir familial

A. Identité vs stratégie

La tentation est forte de choisir un successeur « naturel », un enfant du clan, un porteur du nom. Mais ce choix, s’il repose uniquement sur la filiation, peut entrer en collision avec les exigences du moment.

L’enjeu : ne pas faire du nom un projet. L’entreprise ne survit pas à une transmission fondée sur l’attachement seul.

B. Affect vs gouvernance

La relation entre le fondateur et ses enfants est rarement neutre. Elle charrie des non-dits, des projections, des refus de lâcher, des surprotections.

Quand l’émotion prend le pas sur le cadre, la transmission devient un terrain de jeux de rôle — pas de souveraineté.

C. Vision long terme vs tabou présent

Dans beaucoup de groupes familiaux, la question de la succession est repoussée — jusqu’au moment où elle devient urgente. Or, c’est précisément cette absence d’anticipation qui fragilise la famille dans son ensemble.

Ce que disent les chiffres : une majorité échoue au passage

• 70 % des entreprises familiales n’atteignent pas la 2e génération

• 90 % échouent à transmettre à la 3e

Les causes sont connues :

• Absence de cadre de gouvernance familiale

• Succession improvisée

• Conflits d’ego ou de vision

• Incompréhension entre actionnaires familiaux et management

Cas types :

• Une fille ou un fils reprend la direction « parce qu’il faut bien quelqu’un », sans que son rôle ait été légitimé

• Le fondateur refuse de lâcher prise jusqu’à l’épuisement du collectif

• Le groupe se retrouve divisé entre membres actifs et passifs, faute de pacte clair

Ces situations, loin d’être anecdotiques, sont structurellement à l’origine de désalignements patrimoniaux, de ruptures de confiance, voire de reventes non désirées.

 

Construire une gouvernance familiale souveraine

A. Ériger un cadre formel : la gouvernance familiale

La première clé est institutionnelle : créer une architecture claire entre sphère affective et sphère stratégique.

• Conseil de famille : lieu de dialogue, d’éducation au rôle d’actionnaire, de pré-décision

• Constitution familiale : règles de nomination, valeurs communes, droits et devoirs

• Comité de succession : piloté par des membres mixtes (famille + indépendants), avec des critères formalisés

B. Travailler la temporalité : préparer avant d’annoncer

La relève ne se décrète pas. Elle se construit :

• Périodes de cohabitation structurée avec le fondateur

• Mentorat intergénérationnel, réciproque et progressif

• Exposition à la complexité, à l’international, à la controverse

C. Légitimer le successeur : de l’acceptabilité à l’autorité

La légitimité ne se transmet pas. Elle se conquiert. Cela suppose :

• Un processus d’évaluation structuré, par des parties internes et externes

• Une capacité à inspirer une vision propre, sans trahir l’histoire

• Une reconnaissance par les pairs, les salariés, les clients-clés

Hériter, c’est refonder

Transmettre une entreprise familiale ne revient pas à céder un trône. C’est refonder une autorité qui soit capable de durer sans renier.

Cela exige une posture d’architecte :

• Concevoir un cadre pour que le pouvoir ne repose plus sur une personne, mais sur un système familial pérenne

• Articuler mémoire, transformation et continuité dans une même ambition

• Oser créer une distance saine entre l’entreprise et la famille, pour mieux les relier

Car dans les groupes familiaux comme dans les empires, ce qui périt, ce n’est pas la grandeur du passé — c’est l’incapacité à organiser l’avenir.

 À lire dans le dossier « Gouverner, c’est transmettre »

1.Édito – Succession : le moment de vérité d’une organisation souveraine

La succession ne dit pas seulement qui part, mais ce que l’organisation a (ou non) construit pour durer. Un pouvoir souverain se mesure à sa capacité à se transmettre sans se dissoudre.

2. Ce que les empires déclinants nous apprennent sur la succession des dirigeants

Une lecture historique et systémique : pourquoi les organisations tombent quand elles échouent à renouveler leur élite.

3. Succession en période de crise : quand le conseil d’administration devient stratège

Quand le vide de pouvoir devient un risque immédiat, le rôle du conseil se transforme : d’observateur à architecte.