Le plus grand vivier de leadership marocain n’est pas au Maroc. Il est dans le Maroc étendu.

Le 13 juin 2026, au MetLife Stadium, face au Brésil, le Maroc a aligné un onze de départ entièrement né hors de ses frontières.

L’image est forte.

Mais le sujet n’est pas seulement symbolique.

Il est stratégique.

Le Maroc élargi vu à travers la skyline de Casablanca, symbole de la connexion entre le local et le global

Ce onze n’est pas le fruit du hasard. Il est l’aboutissement d’une politique conduite avec constance : identifier le talent là où il s’est formé, l’approcher avec méthode, lui donner une raison de choisir le Maroc, puis l’intégrer dans un collectif suffisamment fort pour transformer des trajectoires individuelles en ambition commune.

Ce que la sélection nationale a réussi sur le terrain, l’économie marocaine doit désormais l’apprendre pour ses entreprises, ses groupes familiaux, ses institutions et ses conseils d’administration.

Car le vivier marocain ne se limite plus au territoire national.

Il vit aussi à Paris, Londres, Amsterdam, Bruxelles, Montréal, New York, Dubaï, Doha ou Madrid.

Il dirige des filiales, pilote des transformations, structure des fonctions finance, technology, supply chain, risk, investment, human capital ou governance dans certaines des organisations les plus exigeantes au monde.

Ce capital a un nom : le Maroc étendu.

Non pas une diaspora à célébrer de loin.

Mais une infrastructure mondiale de compétences, de réseaux, d’expériences et d’attachement au Royaume.

Pour les entreprises marocaines, le sujet est majeur.

Beaucoup continuent de penser le marché du talent comme un marché domestique : Casablanca, Rabat, Tanger, quelques cercles connus, quelques profils déjà identifiés, un vivier que l’on sait étroit mais que l’on continue pourtant à solliciter en boucle.

Cette approche atteint ses limites.

Les enjeux de succession, de transformation, d’internationalisation, de gouvernance familiale, de digitalisation ou de montée en gamme industrielle exigent désormais un accès plus large au leadership.

Or ce leadership existe déjà.

Il est marocain par l’origine, par l’histoire, par la culture ou par le lien.

Il est international par la formation, les standards, l’exposition et les méthodes.

Il est mobilisable, à condition de ne pas le traiter comme un simple réservoir de CV.

C’est là que réside l’enjeu.

Mobiliser le Maroc étendu ne consiste pas à demander aux talents de “revenir”.

Cela consiste à leur proposer une contribution à la hauteur de leur trajectoire.

Un projet clair.

Une gouvernance crédible.

Un rôle réel.

Une ambition qui dépasse le statut.

Une appartenance qui ne soit pas seulement affective, mais stratégique.

La sélection nationale offre ici une leçon de management.

Elle n’a pas simplement additionné des joueurs formés ailleurs. Elle a construit un récit, un cadre, une exigence et une appartenance. Elle a transformé la dispersion en force collective.

Les entreprises marocaines doivent faire le même travail.

Cartographier les talents marocains dans les grands hubs internationaux.

Identifier les dirigeants et experts capables d’accompagner les prochaines étapes de croissance.

Créer des passerelles entre le Royaume et ses talents mondiaux.

Professionnaliser l’intégration de ces profils dans les comités de direction et les boards.

Construire des propositions de valeur qui parlent autant au sens qu’à la responsabilité.

Le sujet n’est donc plus la fuite des cerveaux.

Cette expression appartient à un monde ancien, dans lequel le départ était pensé comme une perte définitive.

Le monde contemporain fonctionne autrement.

Les compétences circulent. Les réseaux se recomposent. Les appartenances deviennent multiples. Les talents ne sont pas perdus parce qu’ils sont partis ; ils sont perdus lorsqu’aucun projet sérieux ne sait les relier, les mobiliser et les engager.

Pour le Maroc, l’opportunité est considérable.

Le pays dispose d’un actif rare : une diaspora dirigeante, formée aux meilleurs standards internationaux, souvent profondément attachée au Royaume, mais insuffisamment identifiée, insuffisamment approchée, insuffisamment intégrée aux grands sujets économiques nationaux.

Le prochain avantage compétitif du Maroc pourrait se jouer ici.

Dans sa capacité à passer d’une vision nostalgique de la diaspora à une stratégie structurée du capital humain mondial.

Dans sa capacité à transformer l’attachement en contribution.

La compétence en impact.

La dispersion en puissance collective.

Le Maroc étendu n’est pas une périphérie du Royaume.

C’est l’une de ses frontières stratégiques.

Chez Alides, cette conviction est au cœur de notre lecture des enjeux de leadership : les entreprises marocaines ne peuvent plus penser leurs successions, leurs comités de direction, leurs boards et leurs transformations sans intégrer ce capital exécutif mondial.

La question n’est plus : où sont les talents marocains ?

La vraie question est désormais : qui saura les mobiliser avant les autres ?

Mehdi El Idrissi