Ce que les comités ne voient pas

Dans un monde saturé de comités, de procédures et de chartes de gouvernance, l’essentiel se joue ailleurs.

Les structures formelles – organigrammes, règles de délégation, rituels de pilotage – donnent une illusion de contrôle. Mais dans la plupart des organisations complexes, le véritable pouvoir circule en dehors des cadres établis.

Ce que les conseils d’administration, directions générales ou cabinets de conseil ne voient pas immédiatement, ce sont les dynamiques tacites, les loyautés anciennes, les arbitrages silencieux, les réseaux d’influence.

Or, c’est là que se joue la capacité réelle à exécuter, à transformer et à décider.

Auditer la gouvernance informelle, ce n’est pas soupçonner. C’est comprendre.

C’est cartographier les flux invisibles qui structurent une organisation aussi sûrement – et parfois plus – que ses règles écrites.

Trois zones critiques d'informalité

1. Les réseaux d’influence invisibles

Dans toute organisation, certains individus – sans grade élevé ni pouvoir formel – jouent un rôle central dans les décisions.

• Ils relaient les intentions stratégiques… ou les freinent.

• Ils connectent des silos, fluidifient les tensions ou verrouillent des dynamiques.

• Ils incarnent une mémoire de l’entreprise, une légitimité informelle, ou un rapport direct avec l’actionnaire.

Souvent, leur impact dépasse celui de certains membres du comex.

Ne pas les identifier, c’est risquer l’échec de toute transformation.

2. Les arbitrages réels (vs. théoriques)

Il existe dans toute entreprise une différence entre ce que les processus prescrivent… et ce que les dirigeants font vraiment.

• Qui décide vraiment d’un recrutement stratégique ?

• Qui tranche lors d’un conflit entre fonctions ou pays ?

Ces “zones grises” sont normales. Mais si elles deviennent systémiques, elles minent la cohérence de la gouvernance.

Auditer la gouvernance informelle, c’est réconcilier les discours et les actes, les cartes de pouvoir et les territoires effectifs.

3. La culture implicite de gestion du pouvoir

La gouvernance ne se résume pas à des règles. Elle s’enracine dans une culture d’entreprise : ce qu’on valorise, ce qu’on tolère, ce qu’on évite.

• Dans certaines structures, la loyauté prime sur la compétence.

• Ailleurs, la transversalité est promue mais jamais arbitrée.

• Le non-dit peut remplacer le conflit frontal — avec une efficacité redoutable.

Auditer ces dimensions culturelles ne relève pas de la sociologie molle. C’est une exigence stratégique pour sécuriser les trajectoires critiques.

Implications pour les dirigeants et les conseils

Pourquoi un audit de la gouvernance informelle devient essentiel :

• Pour réussir une succession de CEO sans fracture invisible.

• Pour préparer une transformation sans créer de résistance passive.

• Pour repenser un comex en fonction des équilibres réels, pas seulement des CV.

Ce qui bloque une stratégie n’est pas toujours visible dans un rapport.

Ce que cela implique en pratique :

• Mettre en place des dispositifs d’écoute stratégique (entretiens croisés, cartographie d’influence, analyse de réseau).

• Utiliser des outils d’analyse organisationnelle qualitative, combinant culture, pouvoir et structure.

• Faire appel à des tiers capables de naviguer dans la complexité politique de l’entreprise, sans naïveté ni jugement.

Ce travail n’est ni un audit RH, ni un coaching d’équipe dirigeante.

C’est une lecture lucide de ce qui tient vraiment l’organisation debout – ou la bloque.

 

La gouvernance formelle rassure. Mais la gouvernance informelle décide.

Dans un monde où les lignes hiérarchiques sont brouillées, où les structures s’aplatissent, où la pression réglementaire renforce la traçabilité sans toujours éclairer les arbitrages, les organisations les plus performantes sont celles qui osent auditer leur part d’ombre.

L’informel n’est pas un risque en soi.

C’est un levier, à condition de le comprendre, de le nommer et de l’intégrer dans les décisions critiques.

Chez Alides, nous considérons que toute stratégie sérieuse implique une lecture politique, humaine et structurelle de l’organisation.

Auditer la gouvernance informelle, c’est une démarche de lucidité.

C’est aussi, souvent, le point de bascule d’un projet de transformation réussi.

Découvrez la suite du Dossier stratégique – Piloter sans illusion

1. Édito – Diriger sans illusion Le contrôle interne n’est plus un outil de conformité : c’est un miroir stratégique qui révèle autant qu’il dissimule.

2. Piloter dans l’incertitude Le système de contrôle élargi, intégré et agile comme architecture de confiance face aux crises qui coexistent.

3. Le retour du CFO stratège D’un gardien des chiffres à un arbitre politique : la montée en puissance du CFO dans la gouvernance moderne.

4. Ce que les comités ne voient pas Cartographier les réseaux invisibles, arbitrages tacites et cultures implicites qui décident plus que les organigrammes.

5. Données, dashboards et illusions de rationalité Sortir du piège d’un pilotage saturé d’indicateurs pour renouer avec l’intuition éclairée.