Gouvernance & Advisory Boards :
Les 10 Questions stratégiques des dirigeants
En Afrique et au Moyen-Orient, les enjeux de gouvernance évoluent à grande vitesse : ESG, succession, digitalisation, expansion régionale.
Voici les interrogations les plus fréquentes des CEO, actionnaires et membres de boards et nos réponses.
Quand faut-il réviser la composition de son Conseil ?
Tous les trois à cinq ans, ou à chaque inflexion stratégique majeure.
Un audit de gouvernance permet d’identifier les décalages entre les compétences du board et les défis de l’entreprise : succession, digitalisation, internationalisation...
Quelle différence entre un Advisory Board et un Conseil d’Administration ?
L’Advisory Board est une instance souple et indépendante, sans pouvoir légal, mais à forte valeur d’influence. Il agit comme un espace d’intelligence collective où le CEO et les actionnaires testent, challengent et affinent leur stratégie avant décision formelle.
Alides conçoit et anime des Advisory Boards sur mesure pour groupes familiaux et fonds d’investissement.
Comment évaluer la performance d’un Conseil ?
Trois dimensions :
Contribution stratégique : la capacité du board à influencer la vision et la trajectoire.
Cohésion collective : la qualité du débat et la maturité du climat décisionnel.
Discipline de gouvernance : le respect des rituels et du suivi d’exécution.
Alides utilise un modèle de scoring 360° aligné sur les standards OCDE, adapté aux locales.
Faut-il un Board dédié pour les filiales africaines ?
Oui, lorsque la complexité réglementaire, la croissance locale ou la diversité des partenaires exigent un ancrage régional fort.
Un board local renforce la réactivité, la compréhension du terrain et l’autonomie stratégique des filiales.
Comment intégrer des administrateurs indépendants ?
Leur contribution dépend de la clarté du mandat et de l’ouverture réelle du board à la contradiction.
Un administrateur indépendant utile n’est pas un symbole de conformité, mais un sparring partner stratégique capable d’apporter discernement et courage.
Besoin d’identifier des profils indépendants de haut niveau ?
Quel rôle pour le Secrétaire du Conseil ?
Le rôle du Secrétaire évolue vers celui de Chief Governance Officer : garant du processus décisionnel, facilitateur du dialogue et gardien de la mémoire stratégique.
Sa posture est devenue centrale dans les boards performants.
Comment digitaliser le fonctionnement du Conseil ?
Digitaliser un board, ce n’est pas simplement dématérialiser les documents.
C’est bâtir une gouvernance augmentée : sécurité de l’information, fluidité des échanges, reporting intelligent, et continuité des réunions à distance sans perte de substance.
Pourquoi créer un Advisory Board sectoriel ou familial ?
Pour apporter une perspective externe et indépendante sur les grands enjeux : innovation, diversification, transmission patrimoniale.
L’Advisory Board agit comme un miroir stratégique, sans contrainte hiérarchique, permettant de nourrir la réflexion des dirigeants.
Comment préparer une succession au sein du Conseil ?
Anticiper les transitions est essentiel à la continuité de la gouvernance.
Les meilleures pratiques combinent cartographie des compétences, évaluation comportementale et coaching discret des futurs administrateurs.
Notre programme de succession accompagne les conseils sur 12 mois, de l’audit à la transmission.
Découvrir le dispositif
Quelle gouvernance pour un Family Office ?
Les Family Offices gagnent à structurer leur gouvernance autour d’un Conseil consultatif hybride, associant membres familiaux et conseillers indépendants.
Ce modèle favorise la cohérence patrimoniale, la transparence intergénérationnelle et la pérennité de l’intention stratégique.