Transformation d'une ETI industrielle familiale au Maroc : du diagnostic à l'équipe de direction
CAS CLIENT · LEADERSHIP ADVISORY & EXECUTIVE SEARCH · INDUSTRIE
Un diagnostic, neuf postes de direction pourvus et un accompagnement continu du fondateur : cinq ans pour passer d'une entreprise centrée sur son dirigeant à une équipe de direction complète.
SECTEUR Industrie, fabrication sur mesure
MISSION Diagnostic, recrutements, stratégie, mentoring
GÉOGRAPHIE Maroc
PÉRIODE 2021 – 2026
SERVICE Leadership Advisory · Executive Search
CONTEXTE
Le contexte
Une ETI industrielle familiale marocaine, spécialisée dans la fabrication sur mesure et pilotée par son fondateur, connaît une croissance soutenue. Son organisation, elle, n'a pas suivi : tout remonte au dirigeant.
Les symptômes sont classiques : pas de direction financière structurée, un bureau d'études sous-piloté, des prix établis sans comptabilité analytique, une productivité qui subit les aléas au lieu de les anticiper.
Ce schéma est fréquent dans les ETI familiales : le fondateur a construit l'entreprise par sa compétence technique et sa relation directe avec les clients, et chaque nouvelle commande renforce la centralisation. Plus l'entreprise grandit, plus le dirigeant devient le goulet d'étranglement de sa propre croissance.
ENJEU
L'enjeu
Faire passer l'entreprise d'un modèle centré sur le fondateur à une équipe de direction complète, sans rupture culturelle.
Le rythme était celui d'une famille qui décide seule et qui a besoin de confiance avant d'avoir besoin de méthode. Une intervention trop rapide ou trop normative aurait été rejetée.
Il fallait aussi des directeurs capables de travailler avec un fondateur très présent sans renoncer à exercer leur autorité : un profil trop conforme n'aurait rien changé, un profil trop rigide n'aurait pas tenu.
MÉTHODE
L'approche Alides
01
2021 — Le diagnostic
Lecture de l'organisation, des flux et de la gouvernance, puis priorités partagées avec le fondateur. Le premier recrutement, celui du directeur administratif et financier, intervient la même année.
02
2021-2024 — Les fondations
Recrutement de directeurs industriels, d'un directeur d'usine, d'un DAF groupe, d'un DRH, d'un directeur commercial puis d'un directeur qualité, en approche directe et avec des packages calibrés pour une ETI. Chaque recrutement a été pensé en fonction des précédents, pour constituer une équipe et non une addition de profils.
03
2023 — Stratégie, organisation cible et gouvernance
Formalisation de la stratégie, de l'organigramme cible et des instances de pilotage (comité de direction, revue de performance), puis stratégie commerciale export et plan de recrutement d'agents sur un marché européen.
04
2022-2026 — L'accompagnement du dirigeant
Un rendez-vous régulier avec le fondateur : un regard extérieur sur les décisions structurantes et une mémoire des engagements pris.
05
2026 — La deuxième génération de l'équipe
Recrutement d'un CHRO, fiches de poste de directeur de projet ERP et de responsable de la performance industrielle, assistance à maîtrise d'ouvrage du déploiement de l'ERP, et cadrage d'un poste de directeur général opérationnel pour libérer le fondateur sur la stratégie et le commercial.
CHIFFRES
En chiffres
9 postes de direction pourvus
5 missions de conseil
5 ans avec le même interlocuteur
Cinq ans d'accompagnement
2021
Diagnostic, début du mentoring · 1 — DAF
2022
Accompagnement de la transformation · 4 — deux directeurs industriels, directeur d'usine, DAF groupe
2023
Stratégie, organisation cible, gouvernance · 2 — DRH, directeur commercial
2024
Mentoring · 1 — directeur qualité
2026
AMOA ERP, fiches de poste, cadrage d'un DG opérationnel · 1 — CHRO (quatre candidats présentés, deux mois)
RÉSULTAT
Le résultat
L'entreprise dispose aujourd'hui d'un comité de direction complet, d'une stratégie écrite et d'un ERP en cours de déploiement. Le fondateur prépare la nomination d'un directeur général opérationnel.
ENSEIGNEMENTS
Ce que nous en retenons
Dans une entreprise de fondateur, la séquence compte plus que la vitesse.
Structurer d'abord la finance puis l'industrie a donné au dirigeant des résultats visibles, et la confiance nécessaire pour ouvrir les chantiers de gouvernance.
Un recrutement de direction ne tient que si l'organisation lui laisse de la place.
Le travail sur l'organigramme cible et les instances a permis aux nouveaux directeurs d'exercer réellement leur fonction.
La continuité de l'interlocuteur est un actif.
Cinq ans de mémoire partagée permettent d'aller vite sur les décisions difficiles, comme la création d'un poste de directeur général opérationnel.
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