Dirigeants : clarifiez vos objectifs ou préparez-vous à l’inefficacité

Dans un monde de plus en plus volatile, où les dirigeants jonglent entre transformations numériques, tensions RH, injonctions à la performance et attentes sociétales, une compétence paraît désuète mais reste pourtant décisive : savoir formuler et hiérarchiser ses objectifs.

La “gestion du temps” est souvent invoquée comme un enjeu majeur. Mais la vraie question n’est pas le temps. Elle est la clarté.

À quoi consacre-t-on ses journées ? Qu’est-ce qui relève de l’urgent mais anecdotique — et qu’est-ce qui relève du fondamental, du structurant, du stratégique ? Trop souvent, les dirigeants confondent activité et impact, remplissent leurs agendas de réunions ou de dossiers sans lien clair avec les objectifs les plus décisifs de leur mission.

La Bible du Manager d Harvard Business Review propose une grille simple mais puissante : distinguer trois niveaux d’objectifs — essentiels, d’appui, d’agrément — et organiser son action en conséquence.

Un principe salutaire, à revisiter à l’aune des enjeux de leadership d’aujourd’hui.

Décryptage : l’art de hiérarchiser pour décider

Objectifs “essentiels” : le cœur stratégique

Ce sont les objectifs qui, s’ils ne sont pas atteints, remettent en cause la viabilité ou la compétitivité d’une organisation.

Pour un CEO, cela peut être :

• rétablir la rentabilité sous 12 mois,

• réussir une fusion sans perdre les talents clés,

• sécuriser un financement vital,

• maintenir une position de leader sur un marché prioritaire.

Ils sont peu nombreux, mais doivent structurer l’agenda du dirigeant, sa disponibilité mentale, ses arbitrages.

Objectifs “d’appui” : la capacité à réussir demain

Ces objectifs n’ont pas d’impact immédiat, mais préparent les conditions de l’exécution stratégique.

Former ses équipes, renforcer l'engagement managérial, faire évoluer les outils, structurer une filière de succession : autant de leviers souvent négligés mais déterminants dans la durée.

Les leaders qui réussissent savent investir du temps dans ces chantiers “non urgents mais importants” — là où, justement, se joue la capacité à croître sans s’épuiser.

Objectifs “d’agrément” : attention à l’illusion du confort

Ce sont les “nice to have”. Améliorer l’ergonomie d’un outil interne, organiser un séminaire plus convivial, revoir le design du rapport annuel. Ces objectifs peuvent améliorer le quotidien, mais n’ont pas d’effet direct sur les résultats ni sur la transformation.

Le danger n’est pas tant de les ignorer que d’en faire une priorité, au détriment du reste.

Implications pour les dirigeants : réapprendre à dire non

Cette grille d’analyse révèle une vérité peu confortable : ce qui accapare votre temps n’est pas toujours ce qui fait votre valeur.

Dans un monde saturé d’interruptions et d’injonctions, le risque est grand de consacrer ses journées à ce qui est “urgent pour les autres” — et de négliger l’essentiel pour l’organisation.

Voici quelques leviers d’action concrets :

• Faire le tri

Prenez une semaine de votre agenda et relisez-la à l’aune des trois niveaux d’objectifs. Quelle proportion de vos actions sert l’essentiel ? L’appui ? L’agrément ? La lucidité commence par ce diagnostic simple.

• Redonner du sens aux entretiens d’objectifs

Que ce soit avec vos N-1 ou votre board, sortez des logiques administratives. Utilisez cette grille pour poser des questions puissantes :

“Quels sont, dans tes missions, les objectifs sans lesquels l’organisation échouerait ?” “Qu’est-ce qui est important mais pourrait être remis à plus tard ?”

• Organiser son agenda autour de l’essentiel

Ce que vous jugez prioritaire doit apparaître… dans votre emploi du temps. Si l’un de vos objectifs essentiels est de renforcer votre équipe de direction, combien d’heures y consacrez-vous chaque semaine ? Trop souvent, les priorités affichées ne trouvent aucun écho dans la réalité de l’agenda.

• Apprendre à dire non — y compris au PDG

Savoir dire “non” à un projet flatteur, mais qui ne sert aucun objectif essentiel, est une compétence politique rare. Elle distingue les exécutants loyaux des dirigeants responsables.

Redonner sa noblesse à la clarté

Le tri stratégique des objectifs n’est pas un exercice bureaucratique. C’est un acte de lucidité managériale et de responsabilité collective. Il impose de la rigueur, parfois du courage, mais il libère un bien précieux : la capacité d’agir là où l’on a le plus d’impact.

Chez Alides, nous constatons que cette capacité à clarifier l’essentiel devient un facteur différenciant — dans les processus d’évaluation, de sélection ou de succession.

Les dirigeants les plus remarquables ne sont pas les plus occupés, mais les plus alignés.

Et si, au lieu de courir après le temps, vous commenciez par redessiner votre boussole ?

Envie de reprendre le contrôle sur vos priorités ?

Chez Alides , nous accompagnons les dirigeants dans cette exigence :

• faire émerger l’essentiel,

• redonner du sens aux arbitrages,

• aligner équipes, temps et décisions sur ce qui compte vraiment.

Et si vous faisiez de la clarté votre premier levier de leadership ?

Pour aller plus loin, échangeons en toute confidentialité.

Un entretien peut suffire à remettre les bons repères sur la table.

Mehdi El Idrissi